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方太打造以客户为中心的配件服务供应链数字化管理体系

在通天晓软件主办的2019全渠道物流创新峰会上,除了有软硬件供应商从理论上来讨论全渠道供应链物流的构建,本次会议还邀请了顶通物流、方太集团、上美集团、国药物流等用户企业,来阐述作为用户端的看法和建议。方太集团CSS总监董志彬先生发表了主题演讲:打造以客户为中心的配件服务供应链数字化管理体系,以下为演讲实录。

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演讲实录

非常感谢通天晓的吴总给了我们这样一个机会,可以跟大家分享一下我们刚刚结束的方太解决方案的基本成果。说到方太,我相信参加会议的很多嘉宾都用过方太的产品了,方太作为一个制造型的企业,其实它本身还有很大一部分是关于零售销售方面的体系管理。那今天我们就来跟大家分享供应链配件服务的管理。

我首先想说的是关于我们现在谈的新零售的概念。为什么会讲新零售呢?因为我想在跟大家分享整个配件供应链管理之前,让大家首先了解一下这个项目的起始原因和根本。因为现在炒得火热的新零售概念,在大家的理解中,是怎么样去做一个线上和线下的融合,怎么样通过智能化的物流体系来打造全渠道的智慧供应链。

那么在我们对整个新零售模式的理解中,其实每一家都有自己对新零售不同的看法,那么就方太而言,对新零售根本的理解是什么呢?我们的使命、价值、愿景是在思考怎么样赢得客户的信任,去怎么样很好地服务到我们所有的客户?其实这个问题,就树立了此项目的根本——打造以顾客为中心,端到端的供应链服务那我们在打造端到端体系的时候,我们先把整个顾客基本的情况做了分解,从了解、筛选、购买、使用和评价,这是顾客从接触方太到最后购买的全价值链顾客行为视角。那么在这个顾客行为视角中,我们把整个过程,从顾客的行为模式和方太所有相应的触点,进行了一一匹配。

比如我们从了解方面举例,我们可以进行广泛的搜索,例如在电商、论坛、门户、社交等渠道。因为现在方太的销售渠道,已经几乎遍布了我们日常所有摸索得到的渠道,包括电视购物、电商、所有的B2B等等,我们都会去承接。那么在整个链条里面,我们在构造构思对应节点的过程中,我们最终应该如何应对?例如说我们在前面这部分的消费者行为视角过程中,是怎么样做到很好的呢?

我们把整个体系分成了两块,其实最终的目标是打造一个方太整体的业务中台。那么这个中台是分为两个部分的,第一部分是12345我们整个的营销体系、销售体系,第二部分是678,属于我们的售后服务体系,而我们现在一期所结束的是关于售后678部分的内容。

那基于对顾客的触点及行为分析完了以后,这就引出了这个项目从销售到服务体系的整体策略。在这个策略中,大家也会担心碰到很多的难点与困惑,比如配件物流遇到的挑战

我们的成品一旦销售完了以后,在未来的两到五年或是八年期间,都会碰到一个售后的维修问题。那么,我们售后体系的所有维修,也会考虑到大家的感知和感悟,例如说我们很多人都会遇到(维修问题),大家会通过百度或是通过什么其他方法,去搜索一些维修公司、维修单位,但是很多这样的维修单位其实它是没有资质的,这样(维修得不好)就会对我们品牌本身造成很大的损失,它们或许会用一些伪劣的、质量不太好的配件,来进行维修和替换。

那么基于对这些因素的考虑,为了提升顾客的体验和感官度,我们就对这个项目很多的触点提出了大量的想法和挑战,比如说:方太对所有零配件的管理已经到了拥有条码化的程度,也就是说方太出去的每一个配件都有唯一的标识,就像人的身份证一样。它的目的是让配件有一个可管理、可追溯的过程,并且整个从源头上来保证维修的质量,包括顾客对配件认识的想法。因为可能我们有的人会用不恰当的比喻说——配件是万恶之源,因为有很多不称职的维修人员(之所以会造成使消费者体验感很差的售后),(是因为)他拥有了配件才能去做这样的事情。所以说,我们希望从源头和整体的管理途径上面去监控整个配件体系。

那么一旦我们管理了配件的条码以后,这个项目就出现了使大家焦虑的另一个问题。我们所有的配件已经管理到了条码,同时管理到我们每一个终端服务技师的每一次配业当中,也就是说方太直接地管理了接近7000个技师的所有库存,也可以说是方太用这个体系管理了7000个仓库。那么管理7000个仓库将会面临的巨大挑战是什么呢?因为我们所有的服务人员都是早出晚归,那么他所有配件的置换一般在早上的八点钟、七点到八点,或者七点到九点之间的时间段来进行配件的发放,这就是出现的另一个使人焦虑的问题:我们的物流体系能不能在早上七八点钟同时应付到7000个仓库的大量出库?因为它不像成品,成品可以按流水线,按专车,可以依次排开。但是我们的出库是7000个仓库定发的出库,这个压力,我们的系统能否承担?这个时候我们有很多很多面临的困惑,因为一旦你发放配件没跟上,就意味着服务人员不能按时在承诺的时间抵达顾客的家中,那这样顾客就会对你的企业印象很差,他也会说你响应的速度不及时。

所以基于这些问题,这个项目总共定了四个目标,可以用八个字来体现:准确、高效、透明、智能。

我们整个的全局目标是打造以顾客为中心的端到端的服务流程,我们认为从顾客来到顾客结束是一个完整的闭环,一个电话打进来到最后服务完成顾客给我们评价才结束,我们是需要通过现代最新的高科技技术来提升我们的服务效率,并且怎样去梳理我们现定的业务流程,来达到解决所有问题的目的。那么准确的说,就可以形成顾客的360视图,形成全渠道业务的准确性。

而且我们在“高效”上能够体现我们顾客闭环的企业管理,降低配件成本,提高作业效率。我们所有的技师都会有自己的移动端来提高管理效率和反馈速率

我们还会通过一些智能化的设备,比如说一些智能语音、智能拣货,一些智能仓库体系来达成智能化,也包括我们订单的自动分派等等。

那么“透明”就是物流更多地往透明化趋势去发展,具体来说就是我们在配件管理上的透明化。例如说,我们很多的顾客遇到维修问题会想,维修人员如果来维修了,结束后说要收200块钱,那他收这个钱到底合不合理,收费标准是什么?所以我们在整个供应链中间的所有环节都是有一个标准化的呈现,来告知我们的顾客,我进行了什么样的服务,最终我们是什么样的收费标准,希望顾客能够最终签字确认,然后整个维修过程才算完成。

我们通过顾客闭环体系梳理出了最后的目标。整个这个项目,我们有10个系统在上线,最终外围集成了21个系统和118个接口。以绿色部分来判断,我们的最终核心分为两个部分。一个是以顾客体验为端的CEM体系,一个是以顾客服务为端的CSM系统,如果按照通俗的去理解的话,我们前端有个叫作呼叫中心体系的,我们这个呼叫中心体系已经经过了深化升级。后面是我们售后的服务体系,已经把我们方太所有的体系,包括从生产制造、OA等体系都串起来,打造一个整体的系统。

然后在这个系统中,我们会把最终目标层层分解。在分解过程中,我们可以看到,这个是我们的全局目标。那全局目标下,在业务体系中的小目标是提升全渠道的体验、提升问题的处理效率、提升派工的准确性……。我们现在的每一个服务工单,都通过系统根据顾客的地址情况,根据我们技师的情况,自动地指派某一位技师上门。包括我们提升缴费的结算效率,可以实现线上线下的缴费情况。包括我们整体的提升,提升移动服务效率,开拓电子渠道,降低成本。那么从我们业务能力综合去看,它是从问题受理、问题处理、问题闭环到整个体系,这是我们打造的整个体系的分析情况。

那么最终我们会把它整个提炼到10个点上来看待这个问题。

第一,我们需要提升用户质量,我们把现在方太服务的客户,进行过一个仔细的梳理,现在服务的客户有1500多万,其中他们消费的资产数2600多万,也就是说基本上我们的产品售出都是以两件套为主的,甚至更多。

第二个我们希望既然有这么多用户,就需要能够提升智能客服的服务能力,能更好的、更标准的去服务到我们的顾客。

第三个是我们要做哪些业务的优化?优化是一个很大的问题,可能是跟我们整个的呼叫中心体系有关系。如何去很好的优化坐席情况,方太跟外面的很多企业本质上还是有区别的,比如说,举个例子,你们如果打给电话客服,你会听到:请问你是需要安装服务?还是需要宽带?需要维修啊?按了一个键,进去之后,他就又问你几个问题,你再按一下键,还会有几个问题,最后才会出现人工服务请按几,这个时候可能顾客都忘记了,是要返回上一个菜单还是走人工解决问题。方太的宗旨是以顾客体验为中心,我们的很多服务大家都可以看到,菜单只有一层,也就是他会问你,你是安装、维修还是投诉或者咨询,按完之后,马上就是人工接了,后面得流程全是人工,没有自动化服务。它就是希望你的顾客去感知你的企业,所以我们更多的是优化。那么这样我们就可以保证所有的坐席是全能的。也同样可以保证,如果说座席答得不好,那么我们有一套完整的质检系统,监听着每一个座席回答每一个顾客问题的时候,他是否标准,每一通接通的电话我们都会为座席打分,来评价座席这一次接听多少分,如果分数很低,会对他的绩效进行考核,这就是从接听开始优化。

然后我们从派工上来说,我们怎么样去实现就近的技师能够最快抵达顾客家?这是对派工引擎的优化

那么引擎优化之间,包括我们要怎么样去实现线上缴费?因为传统意义上说,技师去顾客家里维修,顾客会给现金。但是现金就会带来一个问题——你是否乱收费?这种情况之下,我们通过系统的线上系统缴费,由公司的系统告知顾客你应该该缴多少钱,这样来打消顾客的疑虑。

下面8、9、10三个点,这是我们所关注的供应链上游服务优化,配件相关的情况。

那我们在了解了所有的情况之后,回归今天的演讲主题,就是配件管理之路的提升应该怎么样发展下去。

首先我们对于所有的配件管理建立了一整套的云仓,我们可以看右边的这个图中,在整个配件仓的管理中我们实现了仓储的全面共享。方太在全国有100多家分公司,每一家分公司都有下属仓,其实很多制造型产业的每一个经销商的体系中间也会有仓储,方太最终的目的是为未来的物流结构努力,直到所有经销商的仓储都可以全部取消,以达到整体仓的统一。并且在整个仓库体系中,仓库之间是可以互相共享的,例如说我们有北京仓、上海仓,它实际的补货能力会辐射它下面的所有集中式管理的仓库。仓库与仓库之间一旦实现了全国共享之后,就算发现缺货情况,也很容易可以进行仓库之间的准确调拨。我们再细分到下一层仓库网点布局,可以发现方太的模式很特殊,除了有总仓,每一个城市中心仓辐射之后,都可以管理到下面的网点仓,在这个模式中间还会产生一个区域仓,这就是所谓的RDC仓库。我们可以很灵活的去配置很多体系,就是什么情况下你可以出现一个区域仓,什么情况下可以取消这个区域仓,都可以很灵活的实现配置情况。

现在我们回过来看是如何实现整个仓储过程的?讲到配件管理之路的话,其实方太和通天晓软件在这段合作中间,最终实现的并不仅仅是一个简单的WMS系统,我们把这个系统最终命名为配件管理系统,为什么我们把它叫作配件管理系统呢?因为从这个图上看来,这是一个标准的仓库管理流程,从开始的收货到配件的分层,质检的分层,ABC的类型,到我们怎么样去做二次包装,怎么样为每一个配件打上唯一的身份认证码,来保证我整个的追溯体系,我怎么样知道我某一个批次生产的配件流通到哪一位顾客的家里,换到了哪一件设备上面。

包括我们对配件的总类的定义,怎么样把配件上架,上到哪一个位置,包括闲时我们怎么样补货,怎么样去盘点。盘点也是极度难的工作,特别是方太的配件很多,怎么样去盘点也是一种技巧。还有我们对安装部门的设定,对日历化的排单,自动化的拣货分析,包括我们怎么样根据产品的 bom来指导配件的拣货、包装,以及如何承运,也就是我们所有的配件发送出去之后,很多人都会想一个问题,需要再怎么怎么处理,我的目标仓库怎么知道什么时候能够到货,我只能去告知我的下一级仓库时间大概在几天之后,走得哪条线,用得哪辆车,大概什么时候能够到这个地方。因为你只有很多货到了以后,你才能说很好的规划下一步的服务,以及对整个物流的评价。

经过这些点,我们统共地分析了一下现在配件维修和配件消耗之间的比例关系。一般情况下,晚期的销售,配件的消耗都是从后面几年逐渐上升的,所以方太也会考虑到整个配件仓的分布比列,包括一些材料配件到底是以什么型号,以多少数量,下发到某个地方去,这是企业要思考的。

因为很多配件也有生命周期,而且配件的生命周期都是很长的,不像成品仓库,一旦卖完之后就没有了,下一个再新换。但是所有的配件,可能在这个成品销售完未来的五到六年内,你依然会用上,你依然要不断的生产,依然要不断的发货。在这样的情况下,如何去保证仓储到底使用什么样的配件,要多少数量,这些都是需要考虑的问题。

因为整个这一块,我们最终是希望往配件业务多维度的可视化发展的。我们会把所有的配件的情况,以一个很好的方式呈现起来。

第一我们形成了总仓、中心仓、管理仓,这样一个整体的三级仓库核心架构。第二我们从时效性来看,配件抵达顾客时是什么样的。第三对所有常用配件的消耗做一个分类统计,我们要知道哪一些是常用配件,是消耗量大的,应该怎样去布局它,因为这样才会考虑到仓储成本问题。因为所有的仓库成本都是很高的,特别是在中心城区。

综上所述,我们以这张图来说,为什么不能把这个系统简单定义成WMS系统,其实也不是OMS系统,因为它可能是涵盖了WMS所有的功能,然后嫁接了一堆相关的OMS系统功能的体系

我们来看啊,我们有ERP系统,然后有跟售后相关的CEM系统,前端有技师的APP,有电商OMS,有MDM数据,有生产指挥系统MES,它们最终都会跟我们命名的配件管理系统(WMS)产生关联,系统除了管理仓储之外,还承接了很多跟订单相关的东西,比如每一个服务技师的配件消耗,因为我们把控到技师的每一个条码,也就是说技师的每一个配件消耗是为了工单消耗的,一旦消耗完了之后,首先要扣减库存,扣减完库存还需要给ERP系统做账。它整个这样的体系,都是从现在的中央WMS系统里向外走,包括怎么样去分析我们终端的库存情况,所以我们把这整个体系称为配件管理系统。

那么我们最终能够取得哪些成果呢?

第一个我们已经很好的实现了动态的安全库存,就是说在所有的安全库存体系中,我们已经对所有的配件根据日常消耗进行了分析,什么样的产品需要什么样的配件,它日常的消耗累计多少,全国的分布是多少,这样就可以最终的去实现自动补货,当我们一旦发现产品配件数量低于安全线,系统就会自动的生成一个补货单,如果分仓没有,会向总仓要求补货,总仓收到了以后,落实下发给你。

关于最后的就是从管理方面做到提升,我们在上线前梳理了现阶段的情况,大概只能从区域、产品、物流、货位四个维度来进行这些相关的管理。那么上线后,我们可以很好的通过库存容量类型、动态建议、拣货次序,结合区域、产品线、配件的流速、绑定货位这8个维度来实现库内的精细管理。

在包、审、拣这些阶段,以前基本上是没有监控体系的,现在通过PC和RF同时操作,对收、包、上、审、拣、装、发7个整个环节中间,形成实时的监控。同时我们之前的业务很多操作不规范,都用纸质的表单,导致相关的管理不是太严格,现在基于现有的业务形态,我们做了5种单据,基本上已经杜绝了不严格的执行情况。

包括我们之前说过的盘点库存难题,如今我们做到了不仅仅是管理一个编码,或者数量,那么现在通过管理之后,就可以自动地和ERP的流水号对账,来帮助我们进行很好的盘点。

从配件的效率管理层面上评估的话。系统上线前,一个小时的审单量是600单,那上线完了以后,我们现在一小时可以审单1980个,这是非常大的速率提升,审单的效率提高到230% ,而且之前我们是人工审批(有出错率),但其实很多的配件有通用性,是有可替代性的,包括技术版本的升级,我们也需要提升,通过系统的规划我们还整理了有四万多个替换关系。

关于场内的拣货效率,我们大概估算一下以前是78%,因为很多线下作业有些脱离系统管控,现在都结合起来就可以很好地管理了。包括一些捡装、二次包装、拆箱、装箱、线下打印等等效率怎样很好去提升,预估下来我们整个的效率提升了31.4%

我们前面说到的很多担心,而现实证明,最终我们所有的担心都没有了。最后我们一共集成了7套系统82个接口,已经上线的网点仓包括中心仓2267个,有个人的技师仓6434个,也就是说最终我们系统能够很好地承接了有8000多个仓库的对外早上8点到9点之间的高速发货,基本上我们是看不到停顿的。

这就是我的一些分享过程,谢谢!