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全渠道时代物流事业的再思考,从创新视点出发

演讲实录

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非常感谢本次大会的邀请。

今天分享的题目是:全渠道时代物流事业的再思考,从创新视点。

全渠道在2011年的时候,由美国哈佛商业周刊麻省理工某教授提出的概念;然后2012年的时候到了日本,同年在美国开始引起各界的关注;2013年从欧美客户开始尝试全渠道。

那么今天和大家的分享,我想从三个板块讲:

第一个板块从仓的角度,怎么来思考?

第二个板块案例分享;

第三个板块下一步应该怎么做?

 

所有展示的图片资料都是公开的资料,不涉及企业秘密,所以我在这里不讲我们服务的客户,都是在日本的公开信息,以及在日本有很多付费俱乐部会员的分享。

首先我们先围绕着DC角度,大家可以看如图示,一个红色的箭头符号,然后底下一个圆双对中符号,讲完以后我们再来一起回顾这些符号的含义。

 

从库内布局再思考,大家思考的层面很多。现在的时代有三大方面变化:

一、是零售端的变化。我们属于3PL,所以服务的客户一定是快速开展店铺、快速布局的客户,这些客户本身是多店铺展开也是连锁推进的;零售端不断的在进化,产生多店铺、多渠道、多场景的变化,比如刚才提到的快闪店。

二、客户端在发生很大变化,本质来讲就是时间,时间作为切入点,似乎被大家忽略了。那么,今后3PL帮助客户端抢占新的至高点实现消费者对碎片化时间的严格要求。比如说无人自动销售机,客户在家里的时间如何利用?所以需要零售端去围绕特别是客户碎片的时间来展开思考。在日本的很多商业形态已经把客户碎片化时间利用好了,产生了新的商业契机。因此,导致我们零售端产生很多变革。

三、生产端的变化。在工业4.0时代,工厂消费地化loT化。以前工厂的消费地在边远地区,劳动成本低劳动力比较便宜。大家知道阿迪达斯的工厂挖掘消费地有新的玩法,逐渐趋向消费地化IoT化。

然后,从这张布局图思考,也就是我们在考虑仓库之前一定要有三维考虑。什么叫商业?从物流角度来讲就要实现利润,商业不仅是满足客户需求,不是慈善事业。商业一定要考虑在满足客户需求的同时,对企业自身的投入要等价回收。因此,我们一定要以三维的立体角度考虑设仓。

一、客户的未来发展要有前瞻性,客户的未来布局是什么?我们客户的生意,未来发展的布局思路是什么?他们在全国开店?还是北上广开店?或是一级城市开店、二三级城市开店?线上线下一起开?开许多其他的店?

二、客户服务内容有哪些新的增值服务,仓、功能要追加什么内容?

三、自身需要推进什么?

接下来看前置仓的概念。随着新零售不同的场景的发展,对客户来说,从一个仓直接配送的做法已经不适合现在的发展趋势,所以有了前置仓的概念。一盘货直接送到前置仓,有些从场地仓直接过来,还有一些从基干仓过来。这里有三个重要的概念:前置仓、店铺还有基干仓。基干仓的需求越来越大、职责越来越重要。基干仓起到存储作用概念被削弱了,作为贴近消费地域的仓,不是以存储为目的,而是以支持前置仓,支持店铺、支持直接从快速送达客户,支持客户的碎片时间等新的商业机遇作为重要的目的。未来仓的布局更多地接近原产地、边远产地,靠近基干仓前置仓,部署一个返品中心。返品中心是一个什么概念什么内容呢?这是新的商业模式如订购消费或者定期维修。比如,家里洗手的厨房炊具,买了以后定期给它维护。在日本,制造业如何提供服务业主化进行了很多思考探讨。其中之一就是,不是把东西卖给客户特别是消费者家庭就终结了,销售只是新的生意的开始,这是一种新的思维转换。例如,我们系统的厨房用品,买一套厨房用品我们能老换吗?它不像衣服今天穿了可以扔了。别等到坏了再来修,要把修的概念调整为pair的概念,就像治病一样要治“未病”,在亚健康的状态下寻找新的商业机会。架构也一样,这是我们新的商业机会。

 

接下来看尼达利的案例,SPA做的比较不错。第一个层面是前置仓的概念。店铺、配送中心、发送中心是前置仓的基地。配送中心有些家居组装后送到客户家中;第二个层面是国内的供应商、SD的横载中心TC和DC;第三个层面是海外仓。在海外仓库已经把店铺的订单汇总了,按照店铺的订货装进集装箱送走,那么在国内是快速的送到店铺去,可以节省时间成本,节省中间仓库周转的费用,这是一个新的玩法。另外一个案例是Dark Store。不知道大家有没有听说过?这是一个前置仓的概念。优衣库和西友两个案例,有点类似前置仓的概念,也就是以前线上线下,类似国内盒马鲜生的玩法。客户线上订货以后,直接在卖场拿货后直接送去给客户,这是以前的玩法,日本以前也这么玩。结果发现严重干扰线下生意,没有人运营,因此客户来店铺客户体验非常差,久而久之不是起到一个好的作用,反而线下业务被拉了走下坡路。因此,店铺的最终极目的是为客户服务。

我记得国内有一本很有名的书叫做《零售业的利益是最重要的》,讲的是现在又开始回归线下。日本也是一样,日本永远是以线下为主,线上为辅。我们看现在EC3.0。美国几年前开始EC3.0,日本现在也开始了。如何在线上把线下的一些概念比如单独成立一个类似电商中心,覆盖东京的23区一个小的覆盖范围。所有的订单在一起处理加工,通过传送带,增加了配送密度。日本做的费用非常高,非常“重”。Amazon做了之后给日本的零售业带来非常大的冲击。所以大家都在做最后一公里,充分利用用社会资源。7-11也在北海道做过,罗森也曾经做过实验,但是后来放弃了。所以日本很羡慕中国这种社会环境,因为中国平台非常好。但是看我们国内好的社会基础资源但是不知道卖什么东西。其实把日本内容加上中国的平台技术结合起来,新的玩法就非常棒。另一种做法成本比较高。在一楼是超市,二楼拿空间专门放电商部分,一楼加工好了送到二楼,跟二楼一块配送,类似于前置仓。仓库有个三维的概念,前置仓是很重要的一点。库的概念就是一个圆,一定要追求功能,不要单纯考虑货的包裹。我在上海期间提出一个口号,物流如何才能赚钱才是本事。如果我们还是围绕着仓、围绕着人,围绕着所谓的车,类似国内996的说法,这是不通的概念。每天下班以后没有电话找你,什么东西都自己捂着,信息封闭。只有信息公开,整个流程的透明化之后,自己也会更轻松。另外所有的自动化离不开对应的管理:工具、方法、还有算法。只有两手工作,减少行走,工作才会轻松。所有这些结合起来讲,仓库的总体设计一定要符合这几个铁则。我们搞电商,拍照啊,量尺寸等一些TP不愿意做的工作,仓库都要做起来,这样才能增加收入。还包括TMS链接,预约,包括配送,中转配送,这些都是要考虑的。

接下来看案例分享,优衣库、Zara和Everlane。SPA在日本翻译成制造零售业,站在零售业的角度考虑制造商品。Zara最明显的,优衣库也是制造零售业,Everlane是美国在网上的制造零售业,现在非常火爆。做得非常成功的就是优衣库和Everlane,都在高风险高回报的行业。所谓制造零售业就是站在零售业的角度参与制造,从企画开始,人工来参与,然后有的放矢的组织生产。服装业的销售和组织生产以及预测是非常困难的,尤其预测是风险最高的。往往会开研讨会,巴黎时装秀等,各个商家都在缩短自己的时间。优衣库去年提出的是打造信息情报SPA,和Zara不太一样,

这张图片是优衣库柳井正和谷歌的CEO在交谈。优衣库开始跟埃森哲、谷歌合作,埃森哲帮助优衣库策划了未来几年的发展战略。谷歌负责信息打造、信息采集、搭建自动化仓,整个流程的可视化,构建全新的体系,通过RFID的导入,生产和总部和店铺围绕着顾客信息共享,缩短了时间,增加了商品的鲜度。优衣库从企划到上市是90天。优衣库的品牌从产生到现在已经30几年了,最大的担心就是品牌的疲倦度。大家知道服装是生鲜商品,鲜度一旦没了很难一下子发现,不像水果会从外面能看到烂了。所以优衣库压力很大,需要各个环节的信息要透明,让整个供应链的流程可视化。结果就是自动化仓的结果,整个信息共享,提高了生产入库、保管和出库效率。快时尚有三快:快速入库上架,快速销货,快速拣货出库来抢时间。优衣库的最终目的就是私人订制,顾客体验最大化,虽然日本提出了,但是关于这一点做起来很麻烦。

 

最后就是我们该做什么,一个还是回到原点,供应链、功能以及复数channle支援。在日本做的最好的就是说如果打通店铺和电商库存共享,然后电商可以随时查询店铺的库存,这种完全打通。第二种就是综合解决功能,链接、VAS是新的功能、新业务模式支援。比如一个新的销售模式,租赁等。第三就是彻底推进低成本高效率。自动化的动,日本要加一个单人旁,也就是不要忽略人的主动性,在日本非常关心的是,包括大学里的讲座等,就是未来人要跟机器竞争。一流人才还不行,要想办法成为超一流人才,增加投入,思维方法,将来战胜机器,至少和机器一起来做。现在日本对人的投入非常大,也就是再生产。

谢谢大家。